El verdadero diferencial en una transacción de M&A

Cuando un cliente contrata a una firma para asesorarlo en una transacción de M&A, da por sentado que el equipo cuenta con el conocimiento técnico y la experiencia necesarios para conducir la transacción con solvencia. Haber participado en múltiples cierres y dominar la técnica contractual es, sin duda, un punto de partida indispensable. Pero no es suficiente.

En un entorno de negocios dinámico, donde intervienen múltiples actores con intereses a menudo contrapuestos, el verdadero diferencial no siempre está en la sofisticación de la cláusula, sino en las habilidades del asesor para gestionar la transacción. Las llamadas habilidades blandas dejan de ser accesorias y se convierten en un factor crítico de éxito para cualquier asesor de M&A.

Trabajar en equipo es la primera de ellas. Ningún profesional, por brillante que sea, puede abarcar todos los frentes de una transacción. La coordinación entre el cliente, especialistas legales, financieros y tributarios propios y de la contraparte, exige colaboración genuina, capacidad de delegar y visión conjunta. Saber articular esfuerzos puede ser tan valioso como estructurar una cláusula de precio compleja.

La resiliencia y la capacidad de resolver problemas son igualmente determinantes. Las transacciones rara vez transcurren sin contratiempos: hallazgos en la debida diligencia, brechas en la valoración, tensiones contractuales o presiones de cierre. El asesor debe reaccionar con criterio y visión de negocio, proponiendo alternativas que destraben la negociación, sin sacrificar los intereses del cliente.

La adaptabilidad también resulta esencial. Los cronogramas cambian, las posiciones se endurecen, las estructuras deben rediseñarse. Salvo que exista un riesgo insalvable o un verdadero deal breaker, la frustración no es una estrategia. Ajustar el enfoque y mantener el rumbo es parte del rol para llevar la transacción a término.

Nada de lo anterior funciona sin comunicación efectiva. Explicar riesgos con claridad, interpretar las motivaciones comerciales del cliente y de la contraparte, gestionar expectativas y generar confianza son habilidades que inciden directamente en la posibilidad de alcanzar acuerdos sostenibles.

He visto transacciones con fundamentos jurídicos y comerciales sólidos fracasar, no por obstáculos técnicos, sino por dinámicas propias de la negociación. El deseo de prevalecer en una discusión puede desviar la atención del objetivo central: construir un buen acuerdo. Es allí donde se pone a prueba la madurez profesional del asesor.

En definitiva, el conocimiento técnico es indispensable, pero no suficiente. En el mundo transaccional, donde los factores humanos pesan tanto como los jurídicos y comerciales, la pregunta es inevitable: ¿estamos formando equipos capaces, no solo de estructurar negocios, sino de conducirlos estratégicamente hasta su cierre? Con frecuencia, el diferencial no está en lo que sabemos, sino en cómo lideramos.